【老板会员精华】当面对跨境行业“新机会”时,企业战略要怎么做?

跨境头条 9个月前 iow
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“雨果跨境老板会员”圈层,又有老板发问了。

问:跨境电商行业变化很快,机会稍纵即逝,我们要快速行动抓住机会,这样的话,我们企业的战略要怎么做?

对此,雨果跨境邀请了一些行业大咖对这个问题做一些分享。

【老板会员精华】当面对跨境行业“新机会”时,企业战略要怎么做?

尚亿供应链江棋:我算是一个销售出身的老板所以我所有的东西都聚焦于销售在过去,我找了各行各业比较顶尖的朋友交流发现,企业在大方向的把控上很容易受到媒体或是头部企业、人的影响,就好比他们在下一盘大棋,而我们是小棋子。

回到上面的话题,机会稍纵即逝,我个人特别善于发现,也喜欢找新机会,后期做一些战术战略,很容易成功。但是在这个过程中,我其实也遇到许多问题。

我们2017年成立,2018年Face'book很多网红给我们引流,可能一个帖子就能出上千单,但到了后期,我们发现效果大打折扣。2021年后我们发现TikTok的力量非常强大,好多甚至是零评价的产品都能吸引5、6万流量进来。因此,我马上开始组建匹配的团队,亲自带了半年多,由于不熟悉,更多的可能是踩坑,但我还是会坚持做。

我自己的体会是,当机会来临时,成本最高的应该是时间紧,因此下一步,在摸索过程中,我可能会结合外部的力量,快速抢占商机。

对于不同的机会,我的逻辑是先抓最重要的前三个。我认为当这个问题解决完成之后,企业能否得到快速的发展,如果可以,那就一定要解决,如果不行,可以先往后挪一挪。

我们和很多同行朋友的做法有些差异,他们更喜欢的是建很多的商品房,但我不一样,我就想要建造一栋摩天大楼,因此我所有的战略都是为了我最终想要实现的目标去服务,与我有关,我才会去考虑,所以我属于倒推回来去做我要干的事情。

利朗达集团副总裁万晓文:这个问题我觉得非常好,因为2018年的时候我开始接手利朗达基本全面的管理工作。我发现一个问题,40万的SKU,3000多个店铺,20多个平台,3000多个人,那个时候我才29岁,根本不知道怎么办。

后面总结发现,在跨境电商生意或者是电商零售生意中,可以有三个维度去切分所有的业务,即市场、品类、运营模式。基于这三个维度,我们切分了在运行run的所有业务板块。我们将每一个这三维度完全不同的东西叫做一个业务单元,然后整理出来二十多个业务单元,然后开始梳理调整,看每个业务单元的质量、绩效等。

大家可能没有面对这么大一个摊子,或许可能有那么一两个业务单元在做,就是怎么去拓展的问题。整个跨境电商变化很快,每天都有机会,这个时候你就要思考如何与过往的业务能够衔接起来,所以回过头来,我的品类要不要变、市场要不要变、运营模式要不要变。在变的过程当中,我建议组织能力还比较一般的企业,或说像目前面临非常动荡的时期,变一个就好,变一个是我们讲创新或者是迭代新的业务,变两个基本上就非常有风险,变三个就是自杀,要有极强的组织能动性来做这个事情。

所以新的业务是不是和主业有关,这是我第一步判断这个业务到底要不要引进来,当只有一个维度变的时候,可以让你的团队迎接创新,不要老板自己去,但一旦面临两个维度的变化,老板如果再不躬身进去,就有很大的风险,所以这是一个我们所谓的判断“机会”对于自己企业来说到底是不是一个真实机会的原因。

大家都知道利朗达铺货的业务做的比较大,我们现在很核心的一点是哪些平台能够支持国内直发,而且在铺货的这些产品上还有一定机会的,我们就会进去,而且我们要从这个平台的整体流量,沟通是不是直接等等去判断,最终我的货、运营模式没变,但我的市场有变化。

【老板会员精华】当面对跨境行业“新机会”时,企业战略要怎么做?

在新的业务机会当中,我们要看怎么去部署,因为有些企业其实是由于创新不利,或者说没有把握一个好的方向,导致失败。我认为跨境电商发展很快,不变一定会出问题,在利朗达也一样,某些板块一直有发展,但没突破,那就需要思考问题,如果发展特别猛,可能需要收一收。战略它是一个洞察,我们一定要知道未来5年可能是什么样子。

我最近也在思考世界格局的变化,最近研究中亚、中东欧、俄罗斯比较多,因为我在看5年之后这条线是不是真的能起来,因为面临人民币国际化这件事情。那么基于这样的一个5年之后的判断,再来去看今年我们要启动的这个事情,我们要去部署公司所谓的种子业务和成熟业务。大家肯定是会有一个成熟业务,我们要去想下一个种子业务,面向5年之后要去摘果子的业务。而种子业务一般过了一至两年,它一定要达到一个盈亏平衡,然后进入一个快速增长期去补给整个生意的规模,但是不一定有太多的利润,而成熟业务就是给我们足够的利润。

在分配的过程中,我们就会去看基于现有业务单元基石去拓展出若干个业务单元,再来分配说哪些是种子业务,哪些是成熟业务,然后安排不同的人群和组织去覆盖这些工作。

所以这些创新型的事能够结构性在组织中安排下去,至少在老板的脑子要很清晰,然后再来看我们到底有没有能力去完成,特别是老板,老板的时间是非常有限的,刚才讲的二维创新一定会搭时间,而扩大组织也会搭时间。在这些事情上,你必须做出抉择。

我一直非常推崇一句话,就是一生二,二生三,就是它是一个裂变性的逻辑,而不是一个指数型增长的逻辑。我们公司从2018、2019年到现在,持续会有一些新的业务单元出来。当然,也有一些失败的,也有进入成长期发展起来的。

在种子期,需要注意的是培育的种子很小,不用浇太多水,要控制一定的预算,有一个止损点,当项目到了盈亏平衡或者拐点之后,才要去放大。第一阶段一定不要看到一个东西生意很好,立马将钱砸进去,欲速则不达。

美世咨询:关于战略这个事情,就是我选择做什么,选择不做什么,一家企业的终极蓝图是什么,有一些机会可能我会选择战略性放弃,或者说如果有足够的时间,我需要做好充分的调研和准备。

这里也分享一个非常适合互联网企业的一种战略制定方法——适应性战略,三个步骤:

第一,感知。快速变化的行业中有非常多的信息,从公司来看,各个触角都要尽快捕捉信息,然后内部对齐,无论是OKR也好,飞书也好,事情尽快对齐完之后制定出一个方法。

第二,试错迭代。通过市场检验,留下还可以做的部分,如果不对就进行迭代。

第三,推广。对的战略马上投入资源或者复制,接着进入下一个循环。

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